我國服裝品牌集體陰霾 中國為什么沒有Zara?
2021-02-07 15:29:01
我國服裝品牌集體陰霾，Zara創(chuàng)始人獲世界首富，有何不同？
中國服裝品牌抱怨說，電子商務(wù)就像洪水猛獸，讓它的線下商店變得可用；與此同時，扎拉西單店試衣間前排起了長隊。
在中國服裝品牌集體低迷時期，扎拉創(chuàng)始人一度超越比爾蓋茨，奪得世界首富。
服裝業(yè)最富有的人
2012年以來，對于中國傳統(tǒng)服裝品牌來說，這是一個“糟糕”的周期:收入增長緩慢甚至倒退，庫存大量積壓始終籠罩著整個行業(yè)。
這期間幾乎所有的名牌都或多或少的接觸到了壞消息。2013年，被稱為“服裝界首富”的周和他的米陷入庫存危機。隨后幾年，該企業(yè)利潤逐年下滑，2015年虧損4億元。
服裝行業(yè)抱怨電商來的太暴力，從實體店偷了很多利潤。企業(yè)主一邊做一個真心學(xué)互聯(lián)網(wǎng)和O2O的手勢，一邊關(guān)閉線下店鋪。
在整個行業(yè)都在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)的同時，Zara、H&M、優(yōu)衣庫等國外品牌也在開越來越多的店。Zara計劃2016年在mainland China開設(shè)60多家店鋪，同時大規(guī)模翻新現(xiàn)有店鋪。北京西單歡樂城Zara由2層改為3層，面積增至1800平方米。
這個規(guī)模還是比不上消費者的熱情。周末，這家商店忙得不可開交。試衣間前，女顧客在排長隊的同時玩手機。
人員的流動給這家西班牙公司帶來了令人羨慕的利潤。2015年，Zara母公司InidtexSA集團實現(xiàn)收入209億歐元，凈利潤28.75億歐元。這兩個數(shù)據(jù)的增長率在過去幾年中達到新高。2016年上半年，InidtexSA收入繼續(xù)保持快速增長勢頭，增長11.1%，繼續(xù)成為全球最大的服裝公司。
資本市場，公司股價一路紅。得益于此，該集團創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加曾在9月份超越比爾·蓋茨，成為全球首富，凈資產(chǎn)達795億美元。
中國是Zara增長最快的市場之一。截至2015年底，Zara在中國擁有近600家門店，僅次于總部所在地西班牙。在年度財報發(fā)布會上，集團CEO專門談到了中國市場。盡管沒有公布明確的數(shù)據(jù)，他說“中國人對時尚的胃口越來越大...我們對中國市場極其樂觀?！?/p>
Amancio的競爭對手也是財富排行榜上的?？?。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人劉8年來一直是日本首富，緊逼軟銀集團的。控制著H&M的佩森家族是瑞典首富的代名詞，他們輪流和另一個商業(yè)巨頭——宜家創(chuàng)始人坎普拉德坐在同一個村子里。
一方面是被網(wǎng)絡(luò)沖走的國產(chǎn)品牌，另一方面是通過實體店賺大錢的“洋和尚”。是互聯(lián)網(wǎng)改變了行業(yè)格局，還是中國品牌的競爭力無法匹配消費者的需求？答案不言而喻。
逆行服裝業(yè)
如今中國品牌全面崛起，本土企業(yè)在國內(nèi)市場的發(fā)展速度驚人。
在消費電子領(lǐng)域，華為、小米遍地開花；在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，以騰訊、阿里為首的巨頭已經(jīng)將eBay、MSN、亞馬遜排除在外；家電行業(yè)，海信收購夏普部分電視業(yè)務(wù)，長虹收購三洋電視，美的收購東芝全部白電業(yè)務(wù)；日化行業(yè)，云南白藥，自然館，恒安等。正在蠶食P&G和強生公司的利潤...
這么大的形勢下，為什么服裝行業(yè)會走下坡路？要分析原因，首先要看中國服裝品牌的集體歷史。
中國的品牌和營銷發(fā)展經(jīng)歷了幾個主要階段，幾乎所有服裝領(lǐng)域的知名品牌都來自第一階段。
這些企業(yè)一開始大多是國際品牌代工廠，后來變成了自己的產(chǎn)品。早年國內(nèi)消費水平低，消費者對服裝沒有太大的需求，產(chǎn)品也沒有庫存問題，幾乎售罄。
當時大部分服裝大佬都沒有品牌的概念。借助人口紅利，企業(yè)可以在沒有品牌和設(shè)計的情況下快速成長。需求不再供不應(yīng)求后，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，沒有知名度和品牌形象的企業(yè)逐漸被市場淘汰，服裝行業(yè)迎來了第一次洗牌。
洗牌期，一批企業(yè)通過廣告和創(chuàng)意營銷脫穎而出，越做越大。當時國內(nèi)服裝品牌很少，國外品牌還沒有進入，幾乎所有通過廣告成名的企業(yè)都是成功的。
隨著消費者越來越成熟，以廣告為核心的品牌戰(zhàn)已經(jīng)不再有效。在消費偶然性大的服裝行業(yè)，消費者越來越注重設(shè)計(好看的產(chǎn)品)、個性化、新鮮感，時尚“統(tǒng)一”和運動“統(tǒng)一”品牌的號召力逐漸減弱。
同時，強調(diào)細分市場差異化的品牌也會成功。這種情況不僅限于服裝行業(yè)。比如王老吉專門做涼茶，李朗推崇“商務(wù)休閑男裝”...這些企業(yè)保持了高速發(fā)展勢頭。
在品牌和市場逐漸飽和后，大量服裝品牌致力于探索新的目標客戶。在泛時尚領(lǐng)域，真維斯、伊春、米邦威等品牌更早從學(xué)生消費者起步，這部分市場局限在空。企業(yè)要想進一步擴張，勢必要往上走，向成年消費者和中高收入人群擴張。在這個新的戰(zhàn)場上，許多企業(yè)都遭受了巨大的失敗。
核心差異
許多國內(nèi)品牌不僅沒有擴大新的消費群體，而且大規(guī)模失去了現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向國際品牌的懷抱。在這些國外競爭對手面前，國產(chǎn)品牌的競爭力相當弱。
消費者評判服裝的標準包括設(shè)計、質(zhì)量和價格。傳統(tǒng)觀念認為中國服裝品牌在這些方面沒有競爭力，但實際情況并非如此。
在價格上，大部分國產(chǎn)泛時尚品牌的價格略低于H&M和優(yōu)衣庫，而Zara的價格則是更高的標準。
質(zhì)量問題和別人不一樣，但是經(jīng)歷過不同品牌的消費者心里都有一個清楚的交代?？傊c本土品牌相比，國際品牌在質(zhì)量上絕對沒有優(yōu)勢。即使只是單純的尋找同價位的質(zhì)量最好的襯衫，答案也可能是那些接近沉默的人。
那么，設(shè)計是贏得國際品牌的法寶嗎？這一點需要分層解讀。
單從設(shè)計上來說，以上品牌其實都不算高超。在國外，Zara是“山寨”的代名詞，其爆款設(shè)計大多來自一線服裝品牌。他們從主要奢侈品品牌發(fā)布會、米蘭時裝周和巴黎時裝周中獲得“靈感”，以迎合當前的潮流。Zara因為涉嫌抄襲，每年需要向各大品牌繳納巨額罰款。
國產(chǎn)品牌套路也是如此。某知名品牌的部門總監(jiān)曾向中國商人透露:“他們(Zara，H&M)抄襲時裝周，我們也是，有時候他們可能會去動物園找靈感(北京動物園對面的服裝市場是大牌仿制品之一)，實際設(shè)計來源也沒什么不同?！?/p>
也是“抄襲”。總的概念來說，中國人復(fù)制山寨的能力遠遠超過同齡人。即使是復(fù)雜的對象和系統(tǒng)，中國人臨摹山寨也是得心應(yīng)手。但是在服裝領(lǐng)域，他們?yōu)槭裁床荒軓?fù)制歐洲人？
其實消費者覺得Zara等品牌設(shè)計感強的核心原因不在于設(shè)計本身，而在于其產(chǎn)品的快速創(chuàng)新。Zara和H&M并不缺少與普遍審美不同的產(chǎn)品，但這些“土特產(chǎn)”在冷后不久就會下架，而同樣的產(chǎn)品可能會在國內(nèi)品牌店長期展示。
Zara、H&M、優(yōu)衣庫都屬于快時尚領(lǐng)域。這個詞來自歐洲，叫做Fast Fashion或McFashion。前綴Mc來自麥當勞，意思是像麥當勞賣快餐一樣賣時尚?？鞎r尚的特點是款式多、價格低、數(shù)量少，最大限度地滿足消費者的需求。
這些品牌有多快？Zara聲稱平均每年有超過12000款車型上市(非官方確認，另一種說法是每年新增25000款)，設(shè)計一件衣服平均需要20分鐘，比國內(nèi)所有品牌加起來還多。
在這種速度的支持下，Zara可以一周兩次(周一和周五)定期更新產(chǎn)品，改變店內(nèi)的展示區(qū)域。
品牌粉絲對這個更新時間比較熟悉。每周一到周五，不管買不買，都會有很多人定期查看新產(chǎn)品。根據(jù)歐洲的一份調(diào)查報告，一般時尚品牌店的顧客年率是3.5倍，而Zara的顧客年率高達18倍。
數(shù)字帶來的差別是顯而易見的。顧客來Zara，每次都能看到新品，而去其他品牌，風格還是和以前一樣。豐富的產(chǎn)品線為Zara建立了特殊的品牌身份:產(chǎn)品多，設(shè)計好。
復(fù)雜系統(tǒng)背后的“快”
簡單比速度快，中國人也有優(yōu)勢。說白了，中國人更勤奮；老實說，很多快時尚品牌的代工廠都在國內(nèi)，物流速度得天獨厚。
然而，中國的服裝品牌仍然不“快”。周早年創(chuàng)辦米的子品牌ME&CITY時，曾想效仿Zara的供應(yīng)鏈，甚至深入自己的代工廠進行調(diào)研，但這個品牌并沒有像預(yù)期的那樣成長。而其他快時尚品牌沒能脫穎而出。
究其原因，快只是表現(xiàn)，這個詞的背后，是一套極其復(fù)雜的系統(tǒng)。
Zara的服裝從設(shè)計到開店平均只需2周，在服裝行業(yè)被稱為“領(lǐng)先時代奇跡”。但一般服裝品牌一般需要6-9個月的領(lǐng)備貨期。
各大品牌發(fā)布時，模特穿著新款式走上舞臺，Zara工作人員可以畫圖送總部打樣，設(shè)計師馬上討論修改。商店的PDA (PDA)將在收到樣圖后提供反饋。
風格確立后，集團強大的供應(yīng)鏈體系開始快速運轉(zhuǎn)。創(chuàng)始人amancio在供應(yīng)鏈和信息技術(shù)方面不遺余力。他不僅針對行業(yè)建立了大型的自有生產(chǎn)基地，還與歐洲的許多車間式家庭工廠合作。
這些小工廠為訂單測試提供了相當大的便利和靈活性。Zara把新款放在店里測試銷售反饋，并根據(jù)消費情況快速制定下一步計劃。預(yù)測量不大的由合作廠承包，需求量大的在自己的生產(chǎn)基地補單。
為了完善這個體系，Zara設(shè)計了一個極其扁平化的組織結(jié)構(gòu)。其他品牌的店長大多需要層層上報自己的建議，到達總部需要很長時間。在Zara，店長可以根據(jù)銷售情況隨時向公司下達補貨指令。甚至，他們還會經(jīng)常和西班牙總部開會，討論產(chǎn)品設(shè)計和提前撤架。
在Zara的供應(yīng)鏈體系中，商店被放在核心位置，因為只有商店才能真正接觸消費者，了解消費者的需求。通過信息系統(tǒng)，總部可以實時了解各門店的銷售情況，冷門款式，并立即降單甚至直接撤單；爆款很快外推，更多不同材質(zhì)不同顏色的成品根據(jù)款式設(shè)計。
Zara自己的生產(chǎn)基地位于總部周圍，成品存放在它的超級物流倉庫(是亞馬遜的9倍)。這個倉庫的入口處有無數(shù)卡車將產(chǎn)品運送到歐洲各地。為了保證物流速度，Zara在地下挖了空 200英里做地下運輸帶系統(tǒng)，建了兩個空運輸基地。通過這個系統(tǒng)，他們可以在7天內(nèi)將圖紙上的衣服發(fā)送到美國和中國。
可以說，在供應(yīng)鏈體系中，中國服裝品牌，甚至大多數(shù)國際品牌，都比Zara落后幾個層次。據(jù)其首席執(zhí)行官稱，Zara快速變化的供應(yīng)鏈是其價值的核心。
極致“節(jié)省”
極速為Zara創(chuàng)造了極高的利潤。
品牌服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈很長，消耗成本的環(huán)節(jié)很多。業(yè)內(nèi)普遍認為，服裝輔料的成本和加工成本一般占吊牌價格的七分之一，而降價(打折銷售)、品牌推廣、虧損等其他項目占很大份額。
供應(yīng)體系對品牌利潤起著決定性的作用。周曾將美邦與相提并論:“有些產(chǎn)品與美邦價格相同，美邦沒有錢賺，但仍有利潤，這是他的供應(yīng)鏈做得好?！?/p>
在Zara系統(tǒng)中，這些環(huán)節(jié)的支出減少到很小的比例。比如這家公司幾乎從不做廣告，廣告預(yù)算出奇的低。
內(nèi)部工作人員曾經(jīng)問過amancio:我們?yōu)槭裁床粐L試做一些廣告呢？老板回答:靠廣告盈利的不是客戶，而是企業(yè)本身。我們花錢降低成本，提高質(zhì)量。如果你是客人，你會希望店家投資廣告或者你穿的衣服嗎？
對于服裝行業(yè)來說，這種節(jié)約甚至是次要的。這幾年幾乎所有國產(chǎn)品牌的危機都源于他們的高庫存。
得益于靈活的機制，Zara的庫存率一直保持在15%左右，其總部倉庫的所有衣物不會停留超過3天。平均每個季度只有15%的衣服需要打折銷售，其他品牌有50%的衣服需要打折銷售。
同時，國產(chǎn)品牌，因為領(lǐng)先周期太長，大部分都需要賭爆款。為了應(yīng)對可能的需求，他們需要提前下大訂單，一旦這些產(chǎn)品積壓，就會成為巨大的負擔。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士透露，國內(nèi)品牌一般產(chǎn)銷率在65%左右，有些“困難時期”的品牌甚至低至35%。
這些賣不出去的產(chǎn)品成了國產(chǎn)品牌陷入困境的關(guān)鍵。
很難有“zara”
Zara那么強，快時尚大佬成了全國首富。那么，中國有可能有類似Zara的品牌嗎？
就目前的發(fā)展來說，很難。
現(xiàn)在國內(nèi)的知名品牌都采用直營和加盟店的方式，加盟店幫助這些品牌在前期快速占領(lǐng)市場。但這種模式注定不可能有快速靈活的應(yīng)對機制，更不可能“砍掉”加盟店。
此外，強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)需要時間和資本積累。然而，當前的互聯(lián)網(wǎng)浪潮引發(fā)了一個相對浮躁的整體商業(yè)環(huán)境。輿論和資本熱衷于“一年估值XX億，三年IPO”的故事，很難投身到勤勞的服裝行業(yè)。
此外，人才供應(yīng)對行業(yè)來說并不是好消息。在中國，服裝行業(yè)在普世價值的視野中仍然是一個邊緣行業(yè)，“裁縫”并不是父母青睞的職業(yè)。在服裝領(lǐng)域，從設(shè)計管理到定位展示，都需要高度專業(yè)的人才。服裝行業(yè)很多知名企業(yè)，在關(guān)鍵崗位上做決策的還是外行。
在快時尚的熱潮中，中國涌現(xiàn)出了一批新的企業(yè)，如漢都一社、拉夏貝爾、UR等，但這些企業(yè)的規(guī)模并不大。然而，傳統(tǒng)的老牌服裝企業(yè)更應(yīng)該思考品牌價值、定位、供應(yīng)鏈等一系列問題。，從而為翻身打仗做準備。
