安踏的煩惱：品牌認(rèn)知仍有差距 消費(fèi)者不夠忠誠(chéng)
2021-02-07 15:35:20
(原標(biāo)題:安踏的煩惱:我這么出名，你為什么對(duì)我不夠忠誠(chéng)？)
【/s2/】關(guān)注終端，深入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)腹地，是安踏跨過(guò)百億門檻的法寶。然而，在體育氛圍下，如何真正提升品牌價(jià)值，還有很長(zhǎng)的路要走。
廈門觀音山視野開(kāi)闊。天氣好的時(shí)候，你可以在金門眺望大海。這里有許多高層建筑，包括許多著名的晉江品牌——安踏、特步、匹克、紅星可兒等。，在這里生根發(fā)芽。可能就在五年前，很多人都分不清。也許沒(méi)有人會(huì)想到，在這些晉江體育品牌中，會(huì)誕生國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍人物。
自2012年超越李寧以來(lái)，安踏已成為錦江品牌的“龍頭大哥”，其董事長(zhǎng)丁世忠是該集團(tuán)中最年輕的，但他的威望相當(dāng)高。春節(jié)剛過(guò)，他看起來(lái)很放松，穿著運(yùn)動(dòng)服。每年春節(jié)期間，他都會(huì)和幾個(gè)熟悉他的企業(yè)家一起去度假。今年他們的選擇是滑雪，談話的主題是“尋找刺激”。
原因是安踏2015年的業(yè)績(jī)超過(guò)了100億的門檻。財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，公司收入達(dá)到111.26億元，同比增長(zhǎng)24.7%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)26.97億元，同比增長(zhǎng)33.6%。相對(duì)于其他正在沖擊1000億門檻的行業(yè)來(lái)說(shuō)，這并不是一個(gè)很大的數(shù)據(jù)，但已經(jīng)達(dá)到了國(guó)內(nèi)體育用品公司業(yè)績(jī)的最高點(diǎn)。要知道，2010年，當(dāng)李寧的營(yíng)收達(dá)到94.79億元，接近100億元的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的體育用品行業(yè)遇到了前所未有的庫(kù)存危機(jī)，為安踏提供了一個(gè)追趕低調(diào)隱身的好機(jī)會(huì)。最早擺脫庫(kù)存問(wèn)題后，安踏的業(yè)績(jī)大踏步前進(jìn)，直到穩(wěn)穩(wěn)地排在第一位。
然而，對(duì)于中國(guó)體育企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模之外更大的命題永遠(yuǎn)是品牌本身的先進(jìn)性。即使打破了所謂的億萬(wàn)魔咒，丁世忠也知道，安踏在品牌認(rèn)知度上與身后的李寧還有差距，更不用說(shuō)阿迪耐克了，品牌突圍是比規(guī)模突圍更迫切的命題。
幸存者
截至目前，國(guó)內(nèi)體育用品公司仍在擔(dān)心2012年幾乎摧毀行業(yè)信心的庫(kù)存危機(jī)。在經(jīng)歷了十年的黃金時(shí)代后，國(guó)內(nèi)體育用品公司已經(jīng)從高點(diǎn)跌落。2012年，李寧遭遇上市八年來(lái)首次虧損，虧損接近20億元。同年，安踏以不到10億元的業(yè)績(jī)超過(guò)了李寧，但也出現(xiàn)了上市以來(lái)的首次下滑。
羅馬不是一天建成的。多年來(lái)，對(duì)終端銷售的忽視和對(duì)批發(fā)模式的依賴，使得2011年出現(xiàn)了運(yùn)動(dòng)品牌的庫(kù)存危機(jī)。凱威體育咨詢有限公司創(chuàng)始人張慶向《中國(guó)企業(yè)家》回憶說(shuō)，過(guò)去，品牌會(huì)把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，一年有四次季度訂貨會(huì)。當(dāng)經(jīng)銷商訂購(gòu)商品時(shí)，品牌的任務(wù)就完成了。這種銷售模式的直接后果是，品牌所有者對(duì)市場(chǎng)需求的變化不敏感，同時(shí)他們無(wú)法感知消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求。
在這種背景下，安踏率先提出“零售轉(zhuǎn)型”。轉(zhuǎn)型的核心在于快速收集客戶反饋，開(kāi)發(fā)受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品，提供準(zhǔn)確的訂購(gòu)指導(dǎo)，鼓勵(lì)經(jīng)銷商靈活采用補(bǔ)貨訂單，保持門店壓力水平穩(wěn)定，防止庫(kù)存積壓。
作為安踏的前員工，馬剛回憶起這次改革，覺(jué)得不容易。如果每年增加兩次訂單交易會(huì)更容易推進(jìn)，終端店的改革可以不依靠品牌所有者自己來(lái)完成。這就需要經(jīng)銷商更多的配合。其中一個(gè)細(xì)節(jié)是要求安踏所有門店都要安裝ERP系統(tǒng)，了解門店的銷售信息，便于及時(shí)補(bǔ)貨和更新。而對(duì)于銷量不好的店，就要求關(guān)門。
經(jīng)銷商不愿意接受這樣的監(jiān)控，也不愿意與品牌所有者分享真實(shí)數(shù)據(jù)。當(dāng)改革遇到阻力時(shí)，丁世忠決定協(xié)助經(jīng)銷商在全國(guó)各大縣市設(shè)立旗艦店，為其他經(jīng)銷商樹立榜樣。等重點(diǎn)店有了成績(jī)之后再推進(jìn)會(huì)更容易。
一個(gè)不容忽視的細(xì)節(jié)是，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)盛行“輕公司”，李寧的模式備受推崇，但在庫(kù)存壓力下弊端明顯。經(jīng)銷商失控，渠道混亂。丁早就意識(shí)到這種模式的不可持續(xù)性，安踏要求經(jīng)銷商改變以往“重加盟，輕直銷”的模式，直接開(kāi)直營(yíng)店，加強(qiáng)渠道控制。2012年底，安踏的庫(kù)存處理基本完成，而其他運(yùn)動(dòng)品牌仍深陷泥沼。
零售環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型加速了安踏平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，周轉(zhuǎn)天數(shù)是指企業(yè)從開(kāi)始獲取庫(kù)存到消費(fèi)銷售結(jié)束所經(jīng)歷的天數(shù)。周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，庫(kù)存實(shí)現(xiàn)越快。2014年安踏的數(shù)據(jù)是58天，同期李寧的數(shù)據(jù)是109天。
魔鬼細(xì)節(jié)
當(dāng)外界將安踏的“完美反擊”歸因于零售轉(zhuǎn)型的成功時(shí)，丁世忠對(duì)中國(guó)企業(yè)家的成功給出了不同的解釋:強(qiáng)執(zhí)行力和不變的目標(biāo)戰(zhàn)略。
馬剛告訴《中國(guó)企業(yè)家》，在三四線市場(chǎng)，很多經(jīng)銷商會(huì)同時(shí)銷售安踏等運(yùn)動(dòng)品牌，但安踏的零售部門與經(jīng)銷商聯(lián)系最緊密，其他品牌和經(jīng)銷商可能一年見(jiàn)不到一次。由于溝通順暢，指令可以盡快傳達(dá)。而這種有效的執(zhí)行文化來(lái)自丁本人。媒體不斷引用的一個(gè)細(xì)節(jié)是，在2012 -2013年零售轉(zhuǎn)型最困難的時(shí)期，丁幾乎走遍了全國(guó)所有地級(jí)市，總數(shù)超過(guò)500家。這個(gè)數(shù)字可能只能與同樣以勤奮著稱的前首富、娃哈哈董事長(zhǎng)宗相提并論。而且，他的習(xí)慣并沒(méi)有隨著安踏業(yè)績(jī)的提高而改變。就在前幾天，《中國(guó)企業(yè)家》的記者通過(guò)微信要求他補(bǔ)充采訪細(xì)節(jié)時(shí)，他還在店內(nèi)巡視，并告知:“這是每年必須的?！痹诳磥?lái)，在中國(guó)做一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，然后在丁的崗位上做一個(gè)拉網(wǎng)式的實(shí)地踩是不常見(jiàn)的。
丁熟悉從生產(chǎn)到銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)。他會(huì)對(duì)店里的陳設(shè)提出具體的建議，也會(huì)找出品牌贊助的權(quán)益。這種自上而下的壓力讓員工為工作盡心盡力。2015年9月，北京冬奧會(huì)申辦成功，安踏在一線城市的180家門店在半天時(shí)間內(nèi)完成了“換裝”，并與冬奧會(huì)合作開(kāi)展了一系列促銷活動(dòng)。執(zhí)行力強(qiáng)直接拉動(dòng)銷售業(yè)績(jī)，銷售額同比增長(zhǎng)16.7%。
但是不變的目標(biāo)策略降低了安踏犯錯(cuò)的概率。2008年，在行業(yè)處于高點(diǎn)的時(shí)候，李寧開(kāi)始了國(guó)際化的征程，同時(shí)也開(kāi)始了品牌重塑運(yùn)動(dòng)，以樹立李寧的高端形象。2011年6月底，李寧改變了一套品牌重塑方案，包括更換LOGO圖案、標(biāo)語(yǔ)和品牌定義。
這個(gè)時(shí)候，安踏從一開(kāi)始就一直在識(shí)別自己的消費(fèi)者。定位滿足國(guó)內(nèi)最大數(shù)量消費(fèi)群體的需求，打造“民族運(yùn)動(dòng)鞋”。根據(jù)數(shù)據(jù)，目前安踏大約有7000家店鋪。從分布情況來(lái)看，一線城市占15%左右，二三線城市占75%，其他市場(chǎng)占10%左右。甚至說(shuō)到對(duì)未來(lái)的定位，安踏總裁鄭潔告訴《中國(guó)企業(yè)家》，安踏不會(huì)改變，只會(huì)在體育領(lǐng)域進(jìn)一步升華?！拔覀冃蓍e產(chǎn)品的比重一直比較高，但現(xiàn)在我們休閑產(chǎn)品的比重卻在逐年下降。以跑鞋為例，以前我們的份額在20%左右，現(xiàn)在已經(jīng)上升到35%。但安踏的消費(fèi)者一直是18至25歲的年輕人。”
2008年，鄭潔加盟安踏。在此之前，他在阿迪達(dá)斯工作。當(dāng)他第一次到達(dá)時(shí)，他沒(méi)有避免“不適應(yīng)”。當(dāng)時(shí)很多員工學(xué)歷不高，三分之一不是大學(xué)生?！耙磺幸陨虡I(yè)為導(dǎo)向，靠狼和市場(chǎng)。敏感，安踏走到了今天?！?/p>
同時(shí)，鄭潔也承認(rèn)安踏在行業(yè)內(nèi)一躍而為之，除了自身的努力，也在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失誤。然而，丁世忠仍不掩飾對(duì)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李寧的欽佩:李寧今年的利潤(rùn)應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題，一個(gè)曾經(jīng)虧損30億元的企業(yè)也沒(méi)有倒閉，可見(jiàn)其強(qiáng)大的品牌價(jià)值。“如果安踏這么折騰，我真不敢想象會(huì)發(fā)生什么?！?/p>
風(fēng)口下[/s2/]
毫無(wú)疑問(wèn)，丁世忠是一個(gè)精明的商人。他精通業(yè)務(wù)，對(duì)細(xì)節(jié)偏執(zhí)，追隨對(duì)手的腳步，利用對(duì)手失誤的機(jī)會(huì)迎頭趕上。然而，業(yè)務(wù)可以在短時(shí)間內(nèi)增長(zhǎng)，但品牌的形成并不那么容易。一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)是，即使在2012年，安踏的表現(xiàn)也超過(guò)了李寧，在普通消費(fèi)者眼里，安踏和李寧的形象差距還是很大的。
丁世忠知道現(xiàn)實(shí):“品牌意識(shí)是存在的，但忠誠(chéng)度需要提高?！睘榱诉M(jìn)一步加強(qiáng)安踏與體育的關(guān)系，2009年安踏成為中國(guó)奧委會(huì)的合作伙伴，這是中國(guó)奧委會(huì)歷史上首次提出合作伙伴的概念。以前的贊助權(quán)益相對(duì)分散，而安踏把四年的權(quán)益打包成一個(gè)整體，和冠軍、金牌、國(guó)旗、五環(huán)掛鉤，提升品牌高度。這種合作一直持續(xù)到今天。
此外，安踏還擁有中國(guó)體操隊(duì)、柔道隊(duì)、舉重隊(duì)等核心資源。2014年10月，安踏獲得NBA“官方市場(chǎng)合作伙伴”地位。在安踏跑鞋獲得國(guó)內(nèi)品牌第一名后，丁世忠希望通過(guò)與NBA的合作，在籃球領(lǐng)域取得突破。
2015年10月，安踏宣布了“只踢”足球的戰(zhàn)略，正式進(jìn)入足球市場(chǎng)。鄭智成為安踏足球推廣大使，范志毅、徐洋加入安踏足球教練團(tuán)隊(duì)。與贊助核心賽事不同，安踏專注于青少年足球，實(shí)際上是在為自己的品牌培養(yǎng)未來(lái)的消費(fèi)者。不同于阿迪達(dá)斯贊助頂級(jí)賽事，搶占頂級(jí)足球資源，安踏還是定位在基層。鄭潔認(rèn)為，當(dāng)國(guó)家將足球作為必修課時(shí)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求將會(huì)非常巨大。安踏每雙200元以內(nèi)的足球鞋的價(jià)格可以讓它更容易被接受。銷售是以團(tuán)購(gòu)的形式進(jìn)行的。鄭潔透露，“安踏兒童足球鞋已于去年9月發(fā)布，整體銷量已達(dá)10多萬(wàn)雙?！?/p>
從此，安踏在跑步、籃球、足球方面的布局逐漸完整。而且其品牌價(jià)值也在提升。鄭潔告訴《中國(guó)企業(yè)家》，在衡量品牌價(jià)值時(shí)，有一個(gè)概念叫做“首提率”，即消費(fèi)者首先想到的品牌?！皠倓偼瓿烧{(diào)查，我們排名第三，占整個(gè)調(diào)查樣本的13%。耐克第一，阿迪達(dá)斯第二，比例在20%-30%。與2008年相比，我們提高了三到四個(gè)職位?！?/p>
即便如此，這么多年來(lái)，丁世忠最大的感受是，打造一個(gè)品牌太難了。在達(dá)到100億元的目標(biāo)并持有充足的現(xiàn)金流后，丁的“興奮”在于追趕耐克阿迪，使安踏在未來(lái)十年達(dá)到1000億元的規(guī)模。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的方法是收購(gòu)品牌。在2月份的財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上，鄭潔表示:“安踏堅(jiān)持單專注、多品牌的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。未來(lái)我們打算通過(guò)收購(gòu)繼續(xù)實(shí)現(xiàn)四五個(gè)品牌矩陣，收購(gòu)的原則是細(xì)分市場(chǎng)。實(shí)現(xiàn)不同細(xì)分市場(chǎng)的覆蓋?！?/p>
近年來(lái)，市場(chǎng)的變化是安德瑪和露露檸檬(LULU LEMON)等專業(yè)體育品牌的崛起，這些品牌專注于細(xì)分市場(chǎng)，定位于相對(duì)高端。2014年，安德瑪超越阿迪達(dá)斯成為美國(guó)第二大體育銷售品牌。經(jīng)過(guò)分析，丁世忠認(rèn)為與耐克和阿迪達(dá)斯正面對(duì)抗的勝算不大，但市場(chǎng)細(xì)分確實(shí)是一個(gè)好機(jī)會(huì)。丁進(jìn)一步解釋說(shuō)，未來(lái)收購(gòu)品牌的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)區(qū)別于安踏，其次是細(xì)分市場(chǎng)和專業(yè)化產(chǎn)品。在財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)布的同一天，安踏與德桑和伊藤忠成立了一家合資企業(yè)，在mainland China獨(dú)家經(jīng)銷德桑商標(biāo)的產(chǎn)品。這個(gè)品牌專注于滑雪產(chǎn)品，定位于高端。
丁世忠對(duì)品牌收購(gòu)有信心的原因之一可能來(lái)自于它對(duì)意大利品牌菲拉的成功經(jīng)營(yíng)。2009年8月，安踏從百麗國(guó)際收購(gòu)FILA運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，百麗前兩年虧損5000萬(wàn)元。售后，百麗承認(rèn)原因是缺乏國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。然而安踏卻讓FILA“起死回生”在手中。根據(jù)2015年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，F(xiàn)ILA門店數(shù)量達(dá)到591家。雖然具體的營(yíng)收數(shù)據(jù)沒(méi)有透露，但安踏總裁鄭潔表示:“斐樂(lè)品牌和電子商務(wù)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度非?？??！瘪R剛透露，在收購(gòu)FILA的時(shí)候，大家都擔(dān)心運(yùn)營(yíng)不好，但經(jīng)過(guò)充分磨合和分析，在賦予FILA完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的權(quán)利后，業(yè)務(wù)做得還不錯(cuò)。
為了打造多品牌矩陣，丁世忠已經(jīng)開(kāi)始調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。他向中國(guó)企業(yè)家透露，未來(lái)將建立三個(gè)業(yè)務(wù)群，包括工廠業(yè)務(wù)群、品牌業(yè)務(wù)群和終端零售業(yè)務(wù)群。同時(shí)搭建采購(gòu)平臺(tái)和物流平臺(tái)兩個(gè)平臺(tái)。采購(gòu)平臺(tái)將進(jìn)一步降低成本，而物流平臺(tái)將為經(jīng)銷商提供便利，并增加集團(tuán)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的控制。“物流平臺(tái)已經(jīng)搭建好了。雖然不方便透露具體數(shù)據(jù)，但但丁表示，這是一筆“巨款”，預(yù)計(jì)將于2017年下半年完成。在丁看來(lái)，由于國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈不全，“世界上一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)這樣做了。其實(shí)我們只是在補(bǔ)課。"
但在中國(guó)，比消費(fèi)升級(jí)更讓人興奮的是國(guó)家的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，到2025年體育產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達(dá)到5萬(wàn)億。正當(dāng)許多運(yùn)動(dòng)品牌開(kāi)始提供與水有關(guān)的運(yùn)動(dòng)服務(wù)時(shí)，丁世忠重溫了“工匠精神”，并說(shuō)每雙鞋和每件衣服都應(yīng)該做好。這樣的想法可能會(huì)讓外界覺(jué)得“過(guò)于保守”。
對(duì)此，鄭潔的回應(yīng)是，每個(gè)企業(yè)都在選擇自己擅長(zhǎng)的，不能否定其他的選擇。布魯姆體育的創(chuàng)始人馮濤認(rèn)為，只有真正在體育界的人才知道自己想要什么。他認(rèn)為，從體育用品市場(chǎng)來(lái)看，未來(lái)會(huì)有巨大的需求，專注于這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有錯(cuò)。
但是，變數(shù)也不是沒(méi)有。其中之一是多品牌運(yùn)營(yíng)，鄭潔承認(rèn)這是一個(gè)挑戰(zhàn)?！拔覀円呀?jīng)考慮到了管理的復(fù)雜性，但是如果你想成為中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有這個(gè)多品牌實(shí)際上是不可能的。懂我意思吧?必須做到?！?/p>
上一篇：自主品牌，安全不是問(wèn)題
下一篇：微信商標(biāo)案顯示：注冊(cè)優(yōu)先原則還需打補(bǔ)丁
